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業(yè)主作為工程項(xiàng)目的總策劃者，在工程項(xiàng)目管理的組織模式選擇上基本起到了決定性作用。根據(jù)業(yè)主方項(xiàng)目管理的能力水平、業(yè)主方現(xiàn)有的組織架構(gòu)及工程項(xiàng)目的復(fù)雜程度，可形成以下幾種業(yè)主方項(xiàng)目管理組織模式：
一、業(yè)主+專業(yè)工程咨詢服務(wù)
業(yè)主自行管理即業(yè)主方依靠自身力量進(jìn)行管理，自行完成主要工作，同時(shí)可聘用全過程工程咨詢服務(wù)單位來對(duì)業(yè)主自身專業(yè)能力弱、資源配備不足的部分進(jìn)行協(xié)助管理。自行管理方式可以充分保證業(yè)主方的決策權(quán)、控制權(quán)，可隨時(shí)采取必要措施來保障自身利益及管理側(cè)重點(diǎn)。
一方面可維持原組織架構(gòu)不變，在業(yè)主方原有組織架構(gòu)不能大幅調(diào)整的情況下，業(yè)主通過新組建的指揮部與原職能的組織形成了矩陣型的組織，充分使用原組織的人力資源，也有利于幾種各部門的技術(shù)、管理優(yōu)勢(shì)，并保證與原組織的政策一致性。
另一方面，該模式在原建設(shè)指揮部的基礎(chǔ)上，通過臨時(shí)從專業(yè)的工程咨詢公司中補(bǔ)充專業(yè)人員，以提高自身的管理能力。
二、業(yè)主+項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)（顧問型）
該模式在業(yè)主自行管理的基礎(chǔ)上，由全過程工程咨詢公司提供項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)起到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用。與“業(yè)主自行管理+專業(yè)工程咨詢服務(wù)”的模式相比，該模式更強(qiáng)調(diào)全過程工程咨詢服務(wù)單位的決策參考。
三、業(yè)主+全咨單位（一體化協(xié)同型）
該模式通過業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)與全過程工程咨詢服務(wù)單位形成協(xié)同管理團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)一體化管理。建設(shè)單位與全過程工程咨詢單位簽訂工程咨詢合同后，由咨詢單位派出人力資源加入建設(shè)單位各個(gè)部門，形成合作型的職能部門，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理。這種模式下應(yīng)注意雙方管理的“權(quán)、責(zé)、利”，以保證工作的順利開展。
四、業(yè)主完全委托全咨單位（獨(dú)立管理型）
在這一管理模式下，業(yè)主通過合同約定，將工程項(xiàng)目管理完全委托至全過程工程咨詢服務(wù)單位，由其組建團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、成本、進(jìn)度等進(jìn)行管控。
